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Der Beitrag diskutiert zunächst die Bedeutung des Faktors Organisation als strategischer Differenzierungsfaktor bei verschärftem Wettbewerb im Beratungsmarkt. Verschiedene Organisationsmodelle lassen sich unterscheiden. Im derzeitigen Marktumfeld konkurrieren insbesondere sogenannte professional partnerships und managed professional businesses miteinander, obwohl sich auch noch einige andere Unternehmensformen (z.B. netzwerkbasierte Unternehmen) identifizieren lassen. Die optimale Ausgestaltung der Unternehmensorganisation sollte an Hand verschiedener Kriterien erfolgen. Insbesondere ist darauf zu achten, dass die Organisation einer Beratungsfirma ihr spezifisches Dienstleistungsangebot unterstützt, die qualitativ hochwertige Erbringung der Beratungsleistung ermöglicht und Effizienzziele erfüllt. Des Weiteren werden Anforderungen an Unternehmensberater (in den Bereichen Analytik, Selbstmanagement, Kommunikation, Beziehungsmanagement) sowie Strukturen und Prozesse der Mitarbeiterentwicklung erläutert. Berater sollten auf jeder Hierarchiestufe eine kontinuierliche Leistungsbeurteilung erhalten, welche systematisch an Hand vordefinierter Leistungskriterien erfolgen und die Grundlage für Beförderungen und Verbesserungsmaßnahmen bilden sollte. Während in professional partnerships strikte Zeitfenster für das Erreichen einer bestimmten hierarchischen Stufe vorgegeben werden, können Berater in managed professional businesses auch in Fachfunktionen auf bestimmten Hierarchiestufen verbleiben. Schließlich wird der aktuelle Stand hinsichtlich der Beurteilung und Messung von Mitarbeiterentwicklung und Mitarbeiterqualität diskutiert. Diese stellt sich für Beratungsunternehmen weder projektspe„zifisch noch projektunabhängig als leichtes Unterfangen dar. Es fehlen zumeist eindeutige Beurteilungskriterien und Messgrößen. Bestehende Qualifikationsstandards für Beratungsunternehmen sind daher noch lückenhaft und nur teilweise geeignete Instrumente zur Differenzierung im Markt.

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